标签:德国霍夫曼官网

德国摩根、意大利范思哲、法国霍夫曼三店启幕心之所向

No Comments

2018年9月9日,德国摩根智能家居、意大利范思哲餐具、法国霍夫曼软装三店在上海喜盈门国际建材品牌中心举办开业盛典。超过500位来自设计界与商界的嘉宾参与了本次开幕派对,“以设计为魂,智能为道,探究生活的哲学与智慧”。以智能重新定义生活,在魔都繁华中缔造一处生活的优雅。随着品牌的不断发展,我们致力于打造舒适、健康、智慧的生活方式。

剪彩仪式上,德国摩根CEO 兼首席设计师 Rolf Walter-Seifart先生现场致辞,坚定了德国摩根在中国持续发展的信念。2018是充满能量的一年,完成在中国9大直营城市的分公司战略和16个城市体验中心的完美启幕,创造独一无二的智能体验。赫格尔2018年3月,德国摩根智能面板、智能遥控器、智能APP荣获三项德国iF大奖、两项德国红点大奖,德国霍夫曼官网工业设计与生活美学融合渗透,全球标准打造美善产品。

2018年,德国摩根在上海走出了最美的姿态。德国摩根总经理施卫刚先生分享:德国摩根走进了众多标杆智能项目:上海第一高楼上海中心、中国最节能的办公大厦上海舜元、上海园林集团总部、中国银行上海分行等。汲取生活的灵感,德国摩根将智能化的生活方式与艺术、爱、自然完美融合,将所有关于生活细节和美学艺术的品味融入到每一个真实的空间。

随后,德国摩根零售总经理尹良伟先生现场演绎了智能情景模式,智能遥控器轻轻一按, 电动窗帘徐徐自动合拢,灯光层次分明的变暗,音乐音量渐渐变小,就像羽毛落地般轻盈而充满仪式感,您所追求的美好生活方式,完整的呈现在我们面前。

现场有幸见证中国室内设计年鉴与德国摩根智能家居签署战略合作伙伴,《中国室内设计年鉴》总策划、中国建筑学会室内设计分会资深顾问赵毓玲女士为大家致辞。

德国摩根智能家居是极致的舒适体验,想你所想,而意大利范思哲餐具与法国霍夫曼软装是极致的美的享受,入眼入心。意大利范思哲餐具,其鲜明的设计风格,独特的美感,极强的先锋艺术特征让它风靡全球,是高端生活品质的象征。霍夫曼,全球顶级品牌集合店,甄选全球顶级时尚优质的家居品牌,倡导空间美学的新理念,探索生活与艺术。剪彩仪式上,喜盈门国际建材品牌中心总经理丁奕辰先生给予高度认可。

论坛时刻,德国摩根CEO Rolf Walter-Seifart、喜盈门国际商业连锁企业副总裁郝宏伟先生、胡润百富的总裁吕能幸先生、卢臣泰陶瓷贸易(上海)有限公司总经理刘苏峻女士、巴卡拉中国区业务拓展总监武瑶杰先生先后发言致辞。

设计论坛环节,2016-2018心+设计学社会长、上海柏仁装饰工程设计有限公司创始人杜柏均先生分享了霍夫曼展厅设计理念。随后,8位设计大咖:史南桥、杜柏均、蔡文亮、凌子达、孙建亚、孙天文、徐明、赖建安,与智能家居代表尹良伟先生,共同探讨理想中的智能家居。

晚宴将今晚的设计师狂欢夜推向高潮,设计界与商界的嘉宾朋友们尽享美妙时光。惊艳、个性、洒脱、愉悦、绝妙……都不能完全的概括今晚这个“非凡时刻”。德国摩根CEO Rolf Walter-Seifart 现场开启了价值33600元的惊喜大奖:巴卡拉水晶台灯。 镜面舞蹈、外籍乐队、幻视演绎、HOT GIRLS、……一次次刷新派对的热潮。

更多精彩尽在这里,详情点击:http://stoffwindel-design.net/,赫格尔

常州卡尔迈耶纺织机械有限公司项目经理德国专家 霍夫曼:K3 在卡尔迈耶--全球领先纺织机械制造商的应用解析

No Comments

讲解这个背景我们需要提到实际成本。大家知道实际成本是仅仅在中国使用的一种成本核算方式。在实际成本核算的框架之下:

在实际成本的框架之下,库存的价值会随着每个月产量的变化而上下波动,尤其到最近我们由于金融危机的影响,订单量减少,因此导致每个月的库存的成本就上升了。

在实际成本的核算的方式之下,库存价值是没有办法及时得知的。比如管理者问到,今天11月21日,实际的库存价值多少?没有人能够知道,因为必须等到月末结帐工作结束之后才可以知道。

实际成本的另外一个缺点在于当订单量交易量增加的话,月末结帐效率非常低,需要花很多天的时间,才能完成结帐的工作。

实际成本的最后一大缺点在于实际成本核算的结果是没有办法和集团的报表进行比较的,特别是对于一些总部在美国和其他西方国家来说,因为国际上通用的成本核算方式是标准成本,如果国内用实际成本的话,对于这些国家来说,报表是没有办法做比较的。

我们介绍一下标准成本的主要功能。标准成本有非常多的功能,这边不可能一一的介绍,扼要介绍一下:

1.每年一次的成本计算和对库存价值的调整。这意味着我们做成本计算只是每年做一次。现在我们正在为09年的标准成本做计算,我们现在正在准备各种各样的数据,12月底的时候就要完成所有的计算工作。我们为了计算标准成本需要准备以下这样的数据:所有采购件的标准采购价格,所有的委外加工件的标准价格,每一个成本中心和工作中心每小时的单位费率等等。

2.以标准成本来对库存进行计价。这意味着所有的出入库交易都是以标准成本来计价的。

3.标准成本可以出具非常多的差异分析报表,比如:采购价格差异,材料用量的差异,人工效率的差异等等。

1.由于成本差异分析报表能够分解到最明细的成本要素,很多发生在车间一级的管理问题就变得可分析从而可控制了。这一大价值既适用于我们的外购件,又适用于我们的自制件。比方说我们的管理层就可以非常清晰地知道对于每一张生产任务单来说人工成本的差异在哪里,这就意味着管理层可以从我的成本差异报表里面得知这个人工差异是由什么造成的,在生产过程当中存在什么样的问题,进而就可以想出对策来解决这个问题。

2.标准成本可以为报价提供一个成本的基础。我清楚地记得当我2005年刚刚来到中国的时候,德国总部给我一项这样的任务,他们要求让我估算出如果把某一种纺织机械的生产转移到中国来的话,成本大概是多少?当我把这个任务告诉我的中国同事的时候,财务部门的员工告诉我说,我们需要一个星期??我想强调一下,是一个星期,整整五个人天的时间??来得出这个结果。这也就是标准成本的价值所在,当时如果有标准成本的话,成本的估算就将会是自动的。

4.库存和商品的价值我们能够及时的得知,不仅可以把成本核算到产品级,还可以核算到生产任务单和成本中心一级。

5.我们月末的结帐工作会更加有效率,用标准成本的话,通常结帐的时间是一天。

6.最后一项也是很重要的一项价值是:如果我们使用标准成本的话,我们所出具的报表和集团的报表是可以相互比较的,因而更加透明。

接下来我想给大家举一些例子,这些例子我们是从K/3系统应用当中做的一些中文截屏,所以我委托张钰女士为大家讲解这些例子。(以下为张钰女士所作的讲解)

大家现在看到的第一张报表叫做产品成本明细表,在这张表上按照每一张生产任务单非常明晰地列出了标准单价,细分为材料、人工和制造费用。如果生产任务单还没有结案的话,我们还可以在这里看到在产品的价值,同样也是细分为料、工、费。这张表的后半部分还显示了:由于报废、由于返工所造成的成本差异各是多少;价差,即由于调价所造成的差异;量差,包括由于BOM差异,由于加工批量的改变所造成的差异等等。所有的差异都可以非常明细的按照生产任务单列出来。管理者一拿到这张成本报表就可以非常清楚地知道我的管理在哪个环节出问题了。

接下来一张表是采购差异明细表。这张报表也是按照每一张订单明细列出了该物料的采购价格、订单价格、发票价格,以及这三者之间的差异。采购部门的管理者有了这张报表,就可以非常清晰地看到标准的采购价格和采购订单价格的差异,以及采购发票和订单之间的价格差异,从而体现出某个供应商执行订单价格的力度,以及我们公司所制订的采购的标准价格跟当前市场价格之间的距离。

我们挑选出来的最后一张报表是在制品成本明细表,列出了所有目前还在车间里面没有完成入库的产品价值,同样也是细分为材料、人工和制造费用金额,如果是采用实际成本核算方法,这种明细的在产品报表是拿不到的。

3.这种计划模式是与ETO按单设计、ATO按单装配、以及MTS面向库存生产的策略相区别的,尤其是与面向库存生产的策略完全相反的。关于按单设计、按单装配和面向库存生产,前面一位演讲者已经介绍过相关信息了。

实施MTO的背景之一在于不同的客户订单对于同一种产品可能会有不同的技术要求。比方说对于同一种电柜,不同的客户可能会对电压有不同的要求。

MTO的背景之二在于,销售、采购、仓库、生产、计划、质检等部门的管理者需要将自己的业务追踪到最原始的销售订单。

由于上述原因,来自不同销售订单的采购需求和生产需求不可以被合并,也就是说销售订单和所有后续单据之间的关系都是一对一的关系。

第一,按物料来设置计划策略。我们必须要决定哪些物料是非常重要,因而需要做全程跟踪的。像电柜,以及其他一些价格比较高的物料都需要做全程跟踪。

第三,物料需求计划,其中包括采购计划和生产计划,都是按照计划跟踪号来生成的。

第四,所有的业务单据,订单和仓存记录都自动地从销售订单继承计划跟踪号,不可合并或混用。

第五,当客户的订单有变更的时候,我们可以通过修改计划跟踪号来实现对计划单据在不同订单之间的调用。在实际的情况当中,有时候当客户订单发生变更的时候,必须修改这张销售订单跟后续采购、生产、仓存等单据之间的对应关系,将本来给这张销售订单预留的库存重新分配给其他的销售订单。

第一,当我们从库存、采购订单、生产订单、质检单等追溯到最原始的销售订单的时候,这条追踪路线是非常清晰而透明的。

我来举一个实际情况当中的例子。比方说当一个客户提出要提前或者延后交付期,管理层和销售就会提出这样一个问题:这是可能的吗?这时候如果我们有一张MTO的订单全程跟踪报表,就能够非常容易的看到整个订单执行过程当中的瓶颈,并且很快地做出决定,到底客户的要求是不是可以被满足。

接下来我们也同样准备了一些MTO的例子,因为这些例子是从我们K/3系统里面做的中文的截屏,所以我委托张钰女士跟大家解释一下这些例子。(以下为张钰女士的解评)

这是一张销售订单,上面标明了MTO计划模式,并且带有一个由系统自动生成的计划跟踪号;这是一张计划的单据,是根据MTO计划方案跑出来的,在所有这些后续的计划单据里面,我们都可以看到系统从那张销售订单自动继承的计划跟踪号。接下来这张报表非常的重要:左边列的是所有现在存在的计划跟踪号,选中某个计划跟踪号,系统就会列出它所对应的销售订单、采购订单、采购入库、生产任务单、生产入库、销售出库等一系列全程执行的单据情况。

同样,这种计划跟踪号也可以被自动地传递到采购流程,即采购申请单、采购订单、采购入库等。同样也会被带到生产的流程当中去,如生产任务单、委外加工生产任务单、生产入库等。

这个计划跟踪号不仅可以在业务单据之间传递,同时在物料入库之后,在库存记录里也会带有这一计划跟踪号,表示这些库存不可以被其他的销售订单所挪用。

接下来我们讨论第三大主题,即物流中心,这是由金蝶为卡尔迈耶公司所作的一项定制开发。

同样,我们也会先介绍一下物流中心的建立背景,以及我们主要想实现的目标,简单介绍一下工厂的布局以及一些相关的数据,主要的功能和相关的例子。

卡尔迈耶需要有一个对计划、执行、控制和物料收发进行集中式的管理,优化仓库的业务流程。

同时,这也是对所有的物品,包括一般的物料和备品备件进行集中式的货品收发。

在使用物流中心之前,我们的状况是这样的:我们有非常多的仓库,在这张图上看到我们有五大区域,五大生产和装配的区域,以及六大仓库,仓库包括这里看到的一些现场的仓库和毛坯库,在这些仓库里我们只能进行简单的库位管理。

在前一位的演讲者的当中提到了关于时间的概念,我们这里所讲的物料供应的提前期,不是指工艺路线,不是指为了生产某一个特殊物料所需要的提前期。这里所指的是从接到客户订单,确认订单,到最后东西销售出库整个过程的时间。大家知道在所有这些时间当中,有80%都是耗费在等待、运输、机器故障上面的,我们使用物流中心的目标就是要减少这80%浪费的时间。

这意味着我们通过集中式的管理和优化流程,将原本分散存放在若干个仓库里的物料集中存放在一个仓库里,以此来减少库存的存量。

这是卡尔迈耶的新工厂的一张图,我们今年年中的时候搬到新工厂,德国霍夫曼官网刚刚指出的部分就是我们新的物流中心。刚刚显示的这张图是我们在一开始设计物流中心的时候所做的一些设计。设计物流中心的时候,需要考虑怎样优化流程,优化搬运的路线,包含哪些区域等等。由于时间的关系这里就不细讲了,大家有兴趣的话私下我们再交流。

现在我简单介绍一下物流中心的一些构成。在物流中心我们划分了很多不同的区域,有生产配料区,有半成品、零件收货区,重新包装的区域等,更重要的在于我们有两种不同的储存类型,一个是货架区,一个是托盘区。

我们一共有15000个仓位,有1000个仓位是托盘式的,有14000个仓位是货架式的。目前,我们一共有7000种物料同时在库。我们每个月有10,000次的物料出入库。

第一,我们可以针对收货进行计划,意味着内部和外部的供应商只能将货品送到同一个区域。

第二,对送到收货区的物料做重新包装。我们只有五种标准的包装类型,当内部或者外部的供应商把货送到指定区域之后,我们就需要把这些货品重新包装进这五种类型的箱子里去。

第三,入库转移单。通过这张转移单我们会为每一张订单的每一个物料打印出一张物料标签,从而能够非常清晰地标识出这个物料是存放在哪一个仓位的。

第四,进行入库和出库的处理。这里我们既指生产领料和生产入库,也指采购入库和销售出库。

举一些例子。这张图显示我们整个物流中心所有的仓位,我们现在所有15000个仓位都维护在这里。这张显示的是外部入库的转移单,这张单据的上半部分列示的是所有需要入库的物料及其数量,即来自采购订单上面的信息,而在这张单据的下半部分,系统自动列出了该物料在物流中心已经被储存在哪些仓位,因此就不需要另外找仓位放物料,只需要把物料放入到现在存放的仓位就可以了。

接下来另外一个很重要的方面,即关于物流中心运作效率的统计数据。德国总部经常会问我这样的问题:这个系统运行得是不是有效率?整个流程当中有没有一些弱点需要改进?有没有一些流程的瓶颈需要解决?等等。从整个物流中心的系统当中,可以计算出25个关键性的指标来测量整个物流中心运作的效率。

我们用不同的颜色来区分不同的效率。绿色代表的是所有收货或者发料的过程都能够按照计划的时间完成。黄色代表的是我们在执行物料收发过程当中有一些小问题,因此需要比计划的时间推迟一到十天才能完成。红色代表需要比计划时间推迟更长的时间才能够完成预先计划好的收料和发料的动作。

现在我们公司的每一个人都在非常努力地改善这个流程,在使用物流中心三个月之后,可以看到如下的效果,75%的发料都是按时送到的,90%的送货都能够在到达的当天完成入库,100%的转移单都能够在当天完成财务上的入库记帐。

整个ERP的实施是一种“项目管理”。任何中国的企业想要开始一项ERP的实施都必须考虑以下几个问题。

第四,你需要制订一个主项目计划。在这个主项目计划当中列出整个项目过程当中所有关键性的活动,以及按月来划分时间段。

第五,有了主项目计划之后我们需要将主项目计划细分成项目计划,即列出更加明细的项目任务,并且每一项任务的希望截止日期必须制定到周或者天。

第六,给大家的一点建议,在做项目管理的时候,我们必须要列一个明细的项目工作表,或者叫做项目工作卡。在卡尔迈耶项目的实施过程当中,我本人就做了150张这样的项目工作卡。这是一个项目工作卡的例子,上面列出了这项任务的名称、编号、负责人是谁、需要在什么时候完成、关于这项任务的详细的描述和要求等。

第七,我们还需要把所有的项目工作卡汇总起来,做成一张任务列表。现在大家看到的就是任务列表的一个例子,在这张任务列表上面,列出了每项任务的简单描述、编号、主要的负责人、需要在什么时间完成、现在的状态,最重要的是否已经完成了。项目经理有这张表在手里,就很容易追踪到项目进展的最新情况,能够很容易地向总经理汇报项目的进展状况。

现在我来介绍一下卡尔迈耶ERP的项目实施情况。我本人是项目组的经理,项目组成员包括了所有部门的部门经理。这张图表(见PPT)显示的是卡尔迈耶ERP实施项目的主要的里程碑。整个卡尔迈耶的项目持续了大约一年的时间,从05年的11月项目启动,06年8月份完成了主要流程整理、需求调研、蓝图设计的工作,06年的12月完成了所有基础资料的准备以及与总部的协调工作,最后在07年的1月正式上线。

现在给大家一些关于卡尔迈耶项目的一些数据。在系统试运行的时候,卡尔迈耶有33000种物料,07年刚刚上线个销售订单,其中包括了15000条记录;有12000个采购订单,其中有55000条记录。另外,物料清单也是相当复杂,用来生产一种机器的物料清单里面就涉及到5500种物料。07年我们有22000个生产订单。

最后要强调,一个ERP实施项目如果失败的话,通常不是因为软件功能导致的,而是因为你的项目管理太差。

声明:在本网的文章页面上进行跟帖或发表言论者,均为网友言论,不代表畅享网观点。

上海进鲜实业成立于2014年12月30日,其创办的O2O平台“进口鲜”专注于为消费者提供高品质的海鲜产品。在短短一年不..

目前国内外不少企业和研究单位在建设完成以三维CAD、PDM系统为核心的产品研发平台建设后,将目光投向零部件数据资..

国内管理咨询公司AMT信息化建设专家提出下几点关于集团型企业信息化商业价值“营销”推进的方式

更多精彩尽在这里,详情点击:http://stoffwindel-design.net/,赫格尔